Bruno es director de operaciones de un centro de distribución de 350 empleados desde hace seis meses. Pasó los diez años anteriores en ese mismo centro, y dos de sus amigos de siempre, David y Simon, ahora forman parte de su equipo directivo. Estas amistades son reales y se remontan a años de trabajo codo a codo.

Bruno nunca ha reflexionado formalmente sobre cómo gestionar estas relaciones en su nuevo rol. Naturalmente, sigue almorzando con David y Simon varias veces por semana, consultándolos de manera informal antes de las reuniones de dirección, y confiándoles con prioridad los proyectos más estimulantes. Para él, es simplemente la expresión normal de una confianza merecida.

Seis meses después de su ascenso, Bruno encuentra sobre su escritorio una carta firmada por ocho miembros de su equipo de gestión, dirigida a recursos humanos, documentando en detalle lo que llaman un "favoritismo sistemático". Bruno queda sinceramente sorprendido y herido: no tenía en absoluto la intención de crear inequidades, simplemente nunca había medido el efecto de sus comportamientos sobre los demás.

💬 El reflejo Eskalon

Incluso antes de asumir el puesto, Bruno podría haberle hecho a Eskalon la siguiente pregunta: "Dos de mis mejores amigos ahora forman parte de mi equipo de gestión. ¿Cómo gestiono esta transición para seguir siendo equitativo sin destruir nuestras amistades?" La respuesta primero lo ayuda a comprender que la transición de compañero a gerente implica una redefinición explícita de las relaciones profesionales, no el fin de las amistades, sino una adaptación de su expresión en la oficina.

Eskalon le propone tener una conversación franca desde los primeros días con David y Simon, reconociendo el valor de la amistad al tiempo que nombra claramente los ajustes necesarios para que las decisiones profesionales sean vistas como equitativas por todo el equipo. También recibe lineamientos concretos: rotación transparente de los proyectos estimulantes, comunicación de la información en reunión plenaria antes de cualquier consulta bilateral, criterios objetivos para las decisiones de formación.

Con este marco establecido desde el principio, las mismas amistades siguen existiendo, pero ya no se traducen en accesos privilegiados percibidos por el resto del equipo. La confianza entre Bruno y su equipo de gestión se construye sobre reglas claras y visibles en lugar de la impresión de un círculo cerrado. Una carta firmada por ocho personas nunca llega a recursos humanos, porque el problema que habría denunciado simplemente nunca tuvo la oportunidad de instalarse.